¿ Cuál es su “core business”
?
La pregunta es fácil : ¿A qué
se dedica su empresa?. Seguro que tiene una respuesta, pero esta
respuesta, sin embargo, a veces no es acertada : muchas veces las
empresas emplean sus recursos y tiempo en cuestiones que no “son”
propias de su empresa.
Por ejemplo, imaginemos que somos
un fontanero, o una empresa de fontanería de 10 profesionales. Si
nos preguntan que a qué nos dedicamos responderemos que a arreglar
instalaciones de fontanería y sus elementos o a instalarlas. Sin
embargo es muy posible que nos “dediquemos” a más cosas como
llevar la agenda de servicios y pedidos, a atender telefónicamente a
los clientes, a llevar la contabilidad de la empresa, a hacer la
limpieza de las instalaciones propias, a hacer la búsqueda y
selección de nuevos operarios, a trazar las formas de captar más
clientela...
En el ejemplo citado el core
business es lo que respondimos ( arreglar instalaciones de
fontanería y sus elementos o a instalarlas ) pero la empresa utiliza
recursos, tiempo y dinero en más actividades además de las de
reparar e instalar. Pero nuestros clientes estarán
satisfechos, o no, según los servicios que desarrollemos en las
labores de fontanería, que seamos cumplidores en presupuestos,
plazos y demos soluciones y postventa.
Es cierto que todo es importante,
pero muchas veces no somos conscientes que las tareas que están
fuera del core business pueden
ser subcontratadas fuera de la empresa y centrarnos en nuestras
labores principales ( que llamamos “estratégicas” en nuestra
jerga)
Recuerdo hace unos años, una
empresa de construcción que nos subcontrató la gestión
contable-fiscal y de personal. Eran los tiempos de bonanza para las
empresas de construcción. Cuando contrataron a una nueva jefa de
administración, ésta nos indicó que seguían contando con nosotros pero
que la llevanza de la contabilidad y de control de personal querían
llevarlo ellos directamente (sólo nos dedicaríamos a repasar, y bajáríamos drásticamente nuestros honorarios). Al parecer la nueva jefa venía de una
empresa de alquiler de maquinaria y en ese sector era fundamental el
control de los flujos de caja y movimientos casi al día. Nosotros
pensábamos que la llevanza de la contabilidad con una semana
inevitable de retraso ( lo que se tardaba en enviar la documentación
y procesarla ) no era “estratégica” en un negocio de
construcción donde los movimientos no son diarios y rápidos como en
un comercio o en una empresa de alquiler de maquinaria. Insistió en
su postura, y el cliente manda... a pesar de nuestro consejo.
Los esfuerzos de la empresa se
centraron en “llevar una contabilidad casi al minuto” y así
tuvieron que dotarse de más personal propio para la llevanza de la
contabilidad, formar a este personal ( aunque se sea un contable con
experiencia hay que adaptarse al nuevo negocio y nueva empresa), y
aumentar las instalaciones y equipos. El coste más que quintuplicaba nuestros honorarios primitivos.
Nuestras alarmas se dispararon
cuando advertimos que el ratio entre personal productivo ( técnicos,
albañiles...) y no productivo ( administrativos ) era disparatado.
Es cierto que llevaban la contabilidad “absolutamente al día” y
con pulcritud, pero a un coste insostenible. Les vaticinamos, en una
reunión de urgencia, que con esa estructura de costes de personal
tendrían malos resultados ya que los gastos de administración eran
excesivos... Los responsable de la empresa, con escasa formación
empresarial, confiaron más en su jefa de administración que en
nosotros. En 2006, un año feliz para la construcción en España
tuvieron que cerrar, dejando un importante rastro de impagos ( a
nosotros incluidos, cobramos algo en el posterior procedimiento
concursal ).
No centraron sus esfuerzos en el
core business e invirtieron
en cuestiones no estratégicas... malgastando recursos ya que dieron
más importancia a un objetivo equivocado y limitado a un
departamento ( administración ) que a lo que “se dedicaba la
empresa”
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